نظرية
وضع الهدف Goal Setting Theory
نجم العيساوي - تموز 2019
طور Locke & Latham نظرية وضع الهدف بطريقة استقرائية من خلال علم
النفس الصناعي/ التنظيمي (I/O) وبالاستناد إلى 400 دراسة مختبرية وميدانية على مدى 25 عاما،.
وأظهرت هذه الدراسات أن الأهداف المحددة والعالية (الصعبة) تقود إلى مستوى أعلى من
الأداء من الأهداف السهلة أو الغامضة، او المجردة مثل الاهداف التي تحض على فعل الممكن، وطالما التزم شخص باهداف معينة،
كانت لديه القدرة اللازمة لتحقيقها، على أن لاتكون أهداف متضاربة، وأن تكون هناك
علاقة إيجابية، وخطية بين صعوبة الهدف والاداء. ولأن الأهداف تشير إلى نتائج
مستقبلية قيمة، فسيكون وضع الأهداف في المقام الاول لئلا يقع في عملية تناقض، تسبب
له استياء وعدم الرضا عن وضعه الحالي مع وجود رغبة للحصول على عائد أو شيء ما. وإن الاهداف المؤثرة هي تلك الاهداف التي حددت
وفق المعيار الأساسي لرضا عن النفس مع الأداء. وإن الاهداف العالية او الصعبة
محفزة لكونها تتطلب من الشخص تحقيق المزيد لكي يكون راضيا عن نفسه، أكثر مما يكون
عليه في الاهداف العادية او البسيطة. ويحدث شعور النجاح بالعمل الى درجة ان يرى
الناس انه بامكانهم ان ينمو ويواجهوا تحديات العمل بقناعة وأن تحقيق الاهداف سيكون
مهما وذا معنى..
في هذه النظرية يرى روادها ومن أشهرهم (إدوين لوك) Edwin
Locke أن وجود أهداف
هو شيء أساسي لتحديد مسارات السلوك، كما أن وجود أهداف يمكن أن يكون دافعاً للفرد
لتحقيقها، على اعتبار أن الأهداف هي غايات نهائية يجب على الفرد أن يحققها، تفترض
النظرية إن وجود أهداف هو أمر مهم لأنها تمصل طموحات الأداء، وبالتالي فهي تنشط
وتوجه سلوك هؤلاء الأفراد لتحقيق هذه الطموحات، كما أنها في واقع الأمر تحدد
مسارات السلوك لنهاية معينة دون غيرها، فالأهداف ما هي إلا الطموحات أو النوايا
التي يسعى الفرد لتحقيقها. كما تفترض أن الأهداف وطموحات الأداء ما هي إلا محصلة
لقيم ومعتقدات الفرد من ناحية، ورغباته وعواطفه من ناحية أخرى. وترى أن التأثير
الدافعي للأهداف يزيد عندما:
· تكون الأهداف محددة: لأنها تحدد ما يجب للفرد ان يفعله، وتحدد له
مقدار الجهد الذي ينبغي عليه أن يبذله.
·
تكون
الأهداف مقبولة: فعندما يتم قبول الأفراد للأهداف يؤدي إلى أعلى وأفضل نتيجة.
·
تكون
الأهداف ذات نفع وفائدة للفرد: يكون الفرد أكثر حرصاً على تحقيق الأهداف من أجل
الحصول على النفع والفائدة المتوقعة من تحقيق الأهداف.
·
تكون
الأهداف صعبة: فالأهداف (الصعبة) تؤدي إلى مستوى عالٍ من الأداء بالمقارنة بالهدف
العام (ابذل قصارى جهدك).
· تكون الأهداف قابلة للقياس: وهذا يؤدي إلى زيادة دافعية الأفراد
وإلى أداء أعلى، خاصة عندما يتم مد الأفراد بمعلومات عن أدائهم.
هناك ثمانية جوانب نقلت نظرية الهدف باتجاه جديد، تمثلت
بـ:
اختيار
الهدف Goal Choice
أظهر بحث سابق عن اختيار الهدف تأثير الكفاءة
الذاتية والأداء السابق ومختلف التأثيرات الاجتماعية في المستوى الذي تم تحديد
الأهداف له. ولقد وسع هذا العمل دونوفان ويليامز (2003) ونقله إلى عالم الرياضة، حيث
وجد بأن رياضيي الساحة والميدان لديهم مجموعتان من الأهداف، واحد للموسم وآخر للمنافسة المقبلة. لقد أوجد الرياضيون تناقضات
بين الأداء في الماضي والأهداف المستقبلية من خلال وضع أهداف الموسم الحالي على
أعلى أفضل مما
كان في أدائهم السابق. عندما
وقعت تناقضات الأداء والهدف السلبية في الموسم الحالي، انخفضت الأهداف، ومع ذلك، فالأهداف في المنافسة التالية
ارتفعت بشكل واضح لتعويض انخفاض التقدم الموسمي دون المطلوب. وهناك مراجعة أكثر
للهدف إذا أرجع الرياضيون الأداء في الماضي لأسباب غير ثابتة، مثل الجهد، أكثر مما
لو عزو ذلك إلى أسباب ثابتة، مثل القدرة.
أهداف التعلم Learning Goals
إن الأهداف الصعبة والمحددة لا تؤدي في بعض الأحيان
إلى أداء أفضل من مجرد حث الناس على بذل قصارى جهدهم. إن التركيز على بلوغ نتيجة أداء
محددة أو جديدة هي مهمة معقدة يمكن أن تؤدي إلى '' رؤية النفق '' وهذا يعني
التركيز على الوصول إلى الهدف بدلا من التركيز على اكتساب المهارات اللازمة للوصول
إليه. في مثل هذه الحالات، فإن تحقيق أفضل النتائج هو المطلوب إذا تم تحديد الهدف
المعرفي، وهو هدف لاكتساب المعارف المهمة المطلوبة. فعلى سبيل المثال، وجد أن دخول
طلاب ماجستير إدارة الأعمال الذين وضعوا أهدافا معرفية صعبة ومحددة (مثل، تعلم
الشبكة، إتقان مسار معين موضوع) اصبح في وقت لاحق GPAs أكثر رضا مع برنامج الماجستير في إدارة الأعمال من
فعل الناس الذين حددوا ببساطة هدف الأداء (طويلة الأجل أو الامد) لبرنامج العمل العالمي
في نهاية العام الدراسي. ونحن نعتقد أن هدف التعلم يسهل أو يعزز ما يمكن تسميته ما
وراء المعرفة، وهو برنامج التخطيط والرصد وتقييم التقدم المحرز نحو تحقيق الهدف. إن
ما وراء المعرفة ضروري لا سيما في البيئات التي لها هيكل أو توجيه بالحد الأدنى.
التأطير Framing
قد لا يكون لتحديد الأهداف أية فعالية إذا ما
اعتبر الناس تلك الأهداف تهديدا. إن مفهوم التأطير معروف في علم النفس، وأحد أنواع
التأطير يقابل اصطلاحا الربح مقابل الخسارة. وفيما اذا قيم شخص ما هدفا عاليا باعتباره
تحديا مقابل التهديد سيحدث هذا فرقا بأداء ذلك الشخص. وجد Drach-Zahavy and Erez (2002)
أنه عندما يتم تغيير مهمة ما لتشكل تحديات جديدة (ولكن مع بقاء صعوبة الهدف قائمة)،
وجد الناس الذين تعرضوا لرؤية موقف على أنه تهديد(التركيز على الفشل) قد حققت أداء
أقل بكثير من أؤلئك الذين تعرضوا لرؤية هدف على أنه تحد (التركيز على النجاح والفائدة
من الجهد).
الأثر Affect
كشفت دراسة لمدة 3 سنوات عن الاشخاص في الوظائف الإدارية
والمهنية في ألمانيا أنه ليس هناك سوى البالغين الذين يرون أهدافهم صعبة التحقق وأحدثت
تغييرا في التأثير. إن تقدم وأهمية الهدف كان تنبؤا قويا لمشاعر النجاح والسمعة. ومن
بين النتائج الأكثر إثارة للاهتمام هو أن ضعف تحقيق الهدف في حياة المرء الشخصية له
مرتبط الى حد كبير بسعادته عموما عندما يحرز الشخص تقدما في هدفه في العمل. ومن
الواضح فإن النجاح في مجال يعوض الفشل في مجال آخر .
أهداف
المجموعة Group Goals
إن تحديد الهدف مؤثر مع المجموعات أيضا. ومع ذلك،
فالمجموعات تضيف نوعا من التعقيد بسبب تنازع الاهداف الذي قد يحصل بين أعضاء المجموعة.
سيجت وليثمSeijts
and Latham . اختبرا تأثيرات الصراع مقابل عدم الصراع بين الاهداف الفردية وأهداف المجموعة.
في مهمة عملية مرتبطة بالحوافز النقدية، وجدا أنه لاتاثير اساسي لتحديد الأهداف. ومع ذلك فان وجود أهداف شخصية عالية متوافقة مع أهداف المجموعة
يعزز من أداء المجموعة، بينما وجود أهداف شخصية لا تتفق مع أهداف المجموعة سيكون
لها تأثير ضار على كيفية أداء المجموعة. ميزة أخرى إضافية لتحديد أهداف المجموعات هي أن المعلومات
ذات الصلة بالمهمة قد تكون مشتركة بين أعضاء المجموعة. في دراسة غير منشورة، وجد لوك
وزملاؤه أن الافراد الذين يشتركون بالمعلومات يكون اداؤهم أفضل محاكاة للادارة
المعقدة ممن لديهم مشتركات أقل. إن التاثير المشترك يعزز اذاما كان للناس
المتماثلون لديهم اهداف عالية.
كان DeShon,
Kozlowski, Schmidt, Milner, and Wiechmann (2004)
أول من قارنوا تاثيرات الهدف بين الافراد والمجموعات، وبحسب مثير تتبع الرادار فإن أثر الأهداف الفردية
على الاداء كان معتدلا بالكامل من خلال
استراتيجية المهمة والجهد الفردي. إن تاثيرات الهدف على مستوى المجموعة يكون
متوسطا بجهد الفريق فقط. إن التغذية الراجعة للافراد قادت الى التركيز على اداء
الافراد بينما التغذية الراجعة للفريق قادت الى التركيز على اداء الفريق .
الأهداف والسمات Goals and Traits
إن آثار تحديد الأهداف، كما هو الحال في تأثير اتجاه الهدف كسمة له، تمت
دراستها من قبل Seijts, Latham, Tasa, and Latham . يميل الأشخاص الذين لديهم اتجاه للهدف التعليمي
إلى اختيار المهام التي يمكن يكسبوا من خلالها المعرفة والمهارة. إن الذين لديهم
اتجاه هدف الأداء يميلون الى تجنب المهام عندما يحكم عليها الاخرون بالسلب بسبب الأخطاء المحتملة التي قد
يفعلونها. وبالتالي فإنهم سيميلون إلى اختيار المهام السهلة التي يمكن أن تبدو
جيدة في نظر الآخرين. لقد وجدSeijts et al. أن الهدف التعليمي العالي
المحدد (اتجاه الحالة) يكون فعالا في زيادة أداء الشخص بغض النظر عن اتجاه سماتهم.
إن الأداء سيكون الأعلى في المهمة المعقدة، عندما يكون لدى الناس اتجاه هدف التعلم
وأيضا في تحديد هدف التعلم. وباختصار، فإن التأثير الجيد من اتجاه هدف التعلم يمكن
أن يتحقق باثارته كحالة.
أجرت لبين LePine دراسة مهمة أخرى لوضع الأهداف واتجاه الهدف، وذلك باستخدام نموذج صنع
القرار لدراسة قدرة الفرق على التكيف مع الظروف المتغيرة. عندما تغيرت الظروف كان
أعضاء الفريق قد غيروا طريقة تواصلهم، وأن الفرق التي تتكيف بشكل أفضل كانت التي
لها أهداف عالية، فضلا عن ارتفاع درجة على مقياس سمة اتجاه التعلم. إن وضع أهداف
عالية كان مؤذيا إذا سجلت الفرق درجات منخفضة على مقياس اتجاه التعلم.
وفي دراسة متوسط
السمات الاكثر تعقيدا تم اجراؤها في المختبر وجدLee, Sheldon, and Turban
(2003) أن الاتجاه المحفز (بمعنى أن الثقة منخفضة بقدرات الشخص) يرتبط
بتحفيز تجنب الهدف. وهذا، بدوره، ويرتبط مع مستويات الهدف الأقل، وبالتالي يقلل من
الأداء. في المقابل، توجه السيطرة، وهذا يعني التحفيز الخارجي، ويرتبط مع أهداف
التقرب والاجتناب. وترتبط هذه الأخيرة بمستويات الاهداف الأعلى ومستويات الأداء
الأعلى. الأهداف الذاتية، وهذا يعني الدوافع الذاتية، تقود إلى إتقان الأهداف.
أهداف إتقان، في المقابل، تعزز التركيز الذهني. لذلك الاهداف القريبة تعمل على
تحسين الأداء. وتوضح هذه الدراسة كيف يمكن قياس الدافع بمستويات مختلفة من العمومية،
مع مستويات أكثر تحديدا، من تلك
العامة.
الأهداف العليا Macro-Level Goals
إن بحوث وضع الاهداف توسعت من مستوى المجموعة إلى مستوى المنظمة
ككل. وجدت دراسة عن الشركات ومورديها في الصين أن العلاقة بين مستوى عال من رؤية
مشتركة بين الموظفين ومستويات منخفضة من انتهازية معيقة تم تسويتها جزئيا بوضع
أهداف جماعية، إن الرؤية المشتركة تعزز تحديد الأهداف الجماعية عن طريق رسم خطوط
الحدود من المجموعة المحيطة للطرفين المعنيين، وهما الشركة والموردين وبالتالي
الحد من المشاعر السلبية التي تحدث بشكل متكرر في تحالفات بسبب تصورات الجماعات
الداخلية مقابل الجماعات الخارجية.
استخدام باوم ولوك (2004) تصميما طوليا لدراسة أداء رجال الأعمال
المشاريع الصغيرة على مدى 6 سنوات. وجد ان أهداف النمو، جنبا إلى جنب مع الكفاءة
الذاتية والرؤية التنظيمية، تتنبأ بشكل كبير بنمو المستقبل. هذه المحفزات الثلاثة
بينت تماما آثار نمو اثنتين من السمات الشخصية؛ عاطفة العمل والمثابرة
كما وجد ايضا في دراسات سابقة اجريت على سلوك الافراد (Locke
& Latham) أن دور
الأهداف والكفاءة الذاتية بمثابة وسطاء لمحفزات أخرى.
الاذكاء اللاواعي
والاهداف Goals and
Subconscious Priming
لتنظيم
السلوك أثناء العمل الموجه الهدف، لم يكن لديك هدف عقد بوعي أن تكون في الوعي
البؤري كل ثانية.
ان الهدف المقبول والمفهوم عادة، يبقى في محيط الوعي نقطة مرجعية
لتوجيه وإعطاء معنى للإجراءات العقلية والجسدية اللاحقة. وتشير نتائج مهمة في علم
النفس الاجتماعي من خلال Bargh و Chartrand وغيرهم أنه حتى الأهداف
غير المدركة (حتى المشاركين لا يعوون الهدف) تؤثر على الأداء. ونتيجة لذلك قارن Stajkovic,
Locke, and Blair (تحت الطبع) آثار الاهداف المنجزة غير المدركة
والمبيتة مع الاهداف الواعية المصرح بها والمبينة مختبريا. تبين ان كلا النوعين من
الاهداف المعلنة وغير المعلنة كان لها تاثير في اداء المهام، على الرغم من أن
تأثيرات الاهداف المدركة كان اكبر. وعلاوة على ذلك، كان لهذين النوعين من الأهداف
تأثير تفاعلي. إن للموضوعات المعدة في نمط الاهداف الصعبة أو اعمل ما بوسعك اداء
أعلى من الموضوعات غير المعدة مع الاهداف ذاتها. ومع ذلك فان الـ priming لا تعزز تأثيرات الاهداف البسيطة. في دراسة
تتبعية استخدم Stajkovic and Lockeتصميم
2 _ 2 في مهمة التصحيح المطبعي وجد تقاطع بين الأهداف
المعدة سريعا وغير المدركة والمحددة دقتها لا شعوريا مع الأهداف المعدة سريعا لكن
بدقة ووعي. هذا مكننا من معرفة ما حدث عندما وضعت أهداف اللاوعي في الصراع مع
أهداف واعية. إن استخدام السرعة كمتغير تابع، في هذين النوعين من الأهداف أظهر
الآثار الرئيسة الهامة، ولكنها حيدت جزئيا بعضها في الصراع. ومع ذلك، كان تأثير
أهداف السرعة الواعية أكبر بشكل ملحوظ من أن الأهداف التي وضعت بسرعة لاشعوريا. إن
الاهداف غير المدركة لا تؤثر على الدقة، بينما الاهداف المدركة لها تأثير قوي.
التطبيق العملي لنظرية وضع الهدف:
يستطيع المدير أو المشرف أن يطبق هذه النظرية، وذلك عن طريق قيامه
بالاتفاق مع مرؤوسيه بوضع الأهداف الخاصة بأداء العمل. فإذا استطاع أن يقوم بهذا
ثم نجح في التفاوض مع مرؤوسيه في وضع الأهداف لشكل محدد، وأن يقنعهم بقبول هذه
الأهداف، وأن تكون هذه الأهداف وتحقيقها نافع ومفيد للأفراد، وتكون هذه الأهداف
صعبة بالقدر الذي تكون به متحدية لقدرات المرؤوسين فإن هذه الأهداف يمكنها أن تكون
دافعة لسلوك المرؤوسين ومؤدية إلى أداء الأعمال. وهناك أسلوب إداري يسمى الإدارة
بالأهداف Management by Objectives يعتمد أساساً على وجود نظام يوفر إمكانية اتفاق الرئيس مع مرؤوسيه
من خلال التفاوض على وضع هذه الأهداف على أساس أن تكون هذه الأهداف مكتوبة ومحددة
رسمياً، وأن التفاوض يضمن قبول هذه الدوافع، وعلى أساس أن تحقيق هذه الأهداف عادة
يؤدي إلى الحصول على بعض الحوافز، ثم يلي ذلك قيام المرؤوسين بالتنفيذ على أن
يتابع المشرف أو المدير الأداء بصورة دورية، وأثناء التنفيذ يتم تقديم تقارير
متابعة تشير غلى مدى التقدم في الإنجاز، إن المعلومات المشتقة من تقارير مدى
التقدم في الإنجاز يمكنها أن تساهم كثيراً في إشباع حاجات الأفراد عندما يحاولون
مقارنة الأهداف بالإنجاز. كما أنها أيضاً تعتبر وسيلة رقابية لتحسين الأداء. وعادة
ما يتضمن نظام الإدارة بالأهداف نظاماً للحوافز يشير إلى أنه كلما أمكن الوصول غلى
تحقيق الأهداف حصل المرؤوسون على حوافز بمقدار هذا الأداء والإنجاز.
* المقال مترجم من :
Locke, Edwin A.
and Latham, Gary P.(2006). New Directions in Goal-Setting Theory. Association
for Psychological Science. Vol. 15. No. 5. 2006. Vienna. Austria
References:
1.
Baum, J.R., & Locke, E.A. (2004). The
relationship of entrepreneurial traits, skill, and motivation to subsequent
venture growth. Journal of Applied Psychology, 89, 587–598.
2.
DeShon, R.P., Kozlowski, W.J., Schmidt,
A.M., Milner, K.R., & Wiechmann, D. (2004). Multiple-goal, multilevel model
of feedback effects on the regulation of individual and team performance.
Journal of Applied Psychology, 89, 1035–1056.
3.
Donovan, J.J., & Williams, K.J.
(2003). Missing the mark: Effects of time and causal attributions on goal
revision in response to goal performance discrepancies. Journal of Applied
Psychology, 88, 379–390.
4.
Drach-Zahavy, A.,&Erez, M. (2002).
Challenge versus threat effects on the goal-performance relationship.
Organizational Behavior and Human Performance, 88, 667–682.
5.
Lee, F.K., Sheldon, K.M., & Turban, D.
(2003). Personality and the goal striving process: The influence of achievement
goal patterns, goal level, and mental focus on performance and enjoyment.
Journal of Applied Psychology, 88, 256–265.
6.
LePine, J.A. (2005). Adaptation of teams
in response to unforeseen change: Effects of goal difficulty and team
composition in terms of cognitive ability and goal orientation. Journal of
Applied Psychology, 90, 1153–1167.
7.
Locke, E.A., & Latham, G.P. (2002).
Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A
35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705–717.
8.
Seijts, G.H., & Latham, G.P. (2000).
The effects of goal setting and group size on performance in a social dilemma.
Canadian Journal of Behavioural Science, 32, 104–116.
9.
Seijts, G.H.,& Latham, G.P. (2001).
The effect of learning, outcome, and proximal goals on a moderately complex
task. Journal of Organizational Behavior, 22, 291–307.
10.
Seijts, G.H., Latham, G.P., Tasa, K.,
& Latham, B.W. (2004). Goal setting and goal orientation: An integration of
two different yet related literatures. Academy of Management Journal, 47,
227–239.
11.
Stajkovic, A.D., Locke, E.A.,& Blair,
E.S. (2006). A first examination of the relationships between primed
subconscious goals, assigned conscious goals, and task performance. Journal of Applied Psychology;Sep2006, Vol. 91
Issue 5, p.1172
12.
Wiese, B.S., & Freund, A.M. (2005).
Goal progress makes one happy, or does it? Longitudinal findings from the work
domain. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 1–19.
